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【勵(lì)精圖治】企業(yè)管理如何讓員工接受變革
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在大多數(shù)情況下，一個(gè)組織在面對(duì)變革時(shí)，知比行更難。根據(jù)調(diào)查，執(zhí)行變革的最大難點(diǎn)，往往就在于如何讓員工接受變革。事實(shí)上，“為什么改變員工這么難？”這也許是組織的領(lǐng)導(dǎo)者在引領(lǐng)變革時(shí)最多的感慨，這甚至超過了他們對(duì)投資者的抱怨。
道理很簡單：盡管任何變革的目的都是實(shí)現(xiàn)總價(jià)值的提升，但其手段和過程都必然是局部利益的再分配，也就是必然會(huì)出現(xiàn)變革的獲利者和受害者。盡管一場成功的變革一般都能夠給大多數(shù)人帶來利益，但無論是基本的組織管理學(xué)還是社會(huì)管理學(xué)，都告訴我們：少數(shù)反對(duì)者的負(fù)能量往往超過多數(shù)支持者的正能量（即所謂“寧可失去十個(gè)朋友，不制造一個(gè)朋友”）。
更重要的是，即便是最終的利益獲得者，也會(huì)由于可能成為短期利益的受害者而阻礙變革。顯然，大多數(shù)員工無論視野還是心理上都比戰(zhàn)略投資者和財(cái)務(wù)投資者更重視短期價(jià)值與利益，但所謂組織變革，必須著眼于長期價(jià)值。
那么，如何才能讓員工在認(rèn)知上超越短期利益接受長期的變革，并在具體工作中改變自己的行為？
無論是從資源投入還是時(shí)間效率來說，首先應(yīng)該考慮的是開門見山的直接影響手段。
任何人都有惰性，年輕人只能在這方面略好些。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者，要想讓員工適應(yīng)新的行為，不是件容易的事情。很多有益于企業(yè)的新行為都是枯燥的、令人不舒服甚至是令人痛苦的。而很多不良行為卻能讓人快樂、安逸——這也很容易理解——如果一個(gè)決策既對(duì)企業(yè)有利又讓員工感到舒服，那早就被順?biāo)浦鄣貓?zhí)行了，還需要等變革者來推行？
所以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者要求員工努力改變自己提高生產(chǎn)率時(shí)，員工心中就會(huì)出現(xiàn)抵觸情緒，甚至發(fā)慌。因?yàn)橐龅竭@些，員工們就不得不重新思考生產(chǎn)流程、發(fā)現(xiàn)自己的問題。而任何一個(gè)明智的人都會(huì)抗拒讓自己不舒服或有壓力的事，這也是很多變革努力失敗的原因所在。
許多領(lǐng)導(dǎo)者不相信員工內(nèi)心深處的改變動(dòng)力，他們往往借助外力來改變員工行為，例如向員工施加壓力、賄賂、威脅，但結(jié)果往往是事倍功半。優(yōu)秀的變革領(lǐng)導(dǎo)者能夠發(fā)掘出員工的內(nèi)在改變動(dòng)力，讓他們從排斥到接納新行為。他們清楚人們可徹底改變自己對(duì)任何事件的感受，那些令人不爽的行為可以被看成有意義的，枯燥乏味的行為可變成扣人心弦的，痛苦的行為可變成值得的。關(guān)鍵在于幫助人們看清新行為的更深含意。
這方面可學(xué)習(xí)美國Spectrum Health Systems公司的總裁Matt Van Vranken。如何讓公司一萬名承受重壓的健康中心人員超越自己的基本工作，為患者提供更貼心的服務(wù)？他的做法就是將員工行為與其對(duì)患者的意義緊密聯(lián)系。
比如，Van Vranken會(huì)定期舉辦一些會(huì)議，他召集了一些管理人員和患者參會(huì)。在一次會(huì)議上，一位60多歲的老人講述了他在幾個(gè)月前遭遇的一場事故，然后獲得了許多員工的幫助，有的員工在手術(shù)前給他提供溫暖的毛毯，有的在他被禁止食用固體食物時(shí)幫他買冰棒。老人的言語中充滿感激之情，聽完老人的講述，公司員工強(qiáng)烈地意識(shí)到自身行為對(duì)患者的意義，于是，他們的服務(wù)變得更周到了。
但要做到以上這些，領(lǐng)導(dǎo)者必須理解員工內(nèi)心深處的價(jià)值觀，如果硬向員工塞進(jìn)一些價(jià)值觀，結(jié)果只能適得其反。
無論我們?nèi)绾螐?qiáng)調(diào)崇高價(jià)值和長遠(yuǎn)利益的重要性，人類誕生幾十萬年來，99.99%時(shí)間處于短視狀態(tài)的歷史決定：短期利益對(duì)于大多數(shù)人具有更大的吸引力！
而且，越是處于社會(huì)底層者，對(duì)于“自我價(jià)值”的理念或許越是單?。ā白晕覂r(jià)值實(shí)現(xiàn)”處于馬斯洛提出的“五大需求”的最高層，而生存和安全需求則處于最低兩層）。因此，對(duì)于許多人來說，來點(diǎn)實(shí)的，或許是必要手段。
為何很多員工在有些事上費(fèi)盡心力，而對(duì)有些事漫不經(jīng)心？最好的解釋就是他們其實(shí)都是“跟著金錢的感覺走”。深究許多長期問題的背后根源，我們常發(fā)現(xiàn)一些設(shè)計(jì)不良、獎(jiǎng)錯(cuò)懲善的激勵(lì)措施的影子。在變革過程中，如果不改變員工行為背后的激勵(lì)制度，而想單純改變行為，就等于做白日夢(mèng)。領(lǐng)導(dǎo)者們只有通過一定的激勵(lì)，才能讓員工知道什么行為是重要的。
在剛才提到的那家Spectrum Health Systems公司，管理層專門追蹤那些需提倡的新行為和其效果。每年都要進(jìn)行三到四次評(píng)估，并給予相應(yīng)的激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)層也加入到受激勵(lì)者的隊(duì)伍中，最上兩層管理者的薪水中有25%的浮動(dòng)，與新任務(wù)的成效掛鉤。
盡管物質(zhì)激勵(lì)很重要，但我們不應(yīng)將它放在首位，研究證明，過度激勵(lì)會(huì)破壞員工的內(nèi)在動(dòng)力，也會(huì)增加資源消耗。因此最好的做法是先采用前一種方法，以激勵(lì)為輔。
但當(dāng)精神鼓勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)雙管齊下后，如果你沒有取得任何效果，那原因或許是：你的變革方案和要求員工做出的變化，壓根就不合理！
還有一種情況則是，效果不夠穩(wěn)定或者不夠明顯。這說明，我們的方向是對(duì)的，但方法還需要更科學(xué)或者更多樣化。
以上兩個(gè)都屬于直接手段，一般能夠在更短時(shí)間內(nèi)取得效果，但要實(shí)現(xiàn)更穩(wěn)定和深度的變化，還可以，也必須實(shí)施一些間接手段。
無論一個(gè)員工自身的變革潛質(zhì)與創(chuàng)新欲望有多強(qiáng)，如果周圍是一潭死水，他也無法單兵突破，畢竟他的行為還受到周圍的人影響。相反，如果我們改變員工的周圍群體，就會(huì)形成一種強(qiáng)大的社會(huì)影響，推動(dòng)員工改變。
無論有意還是無意，人們總是在竭力贏取朋友或同事的稱贊。如果一個(gè)員工在會(huì)議上對(duì)某些事情提出質(zhì)疑，隨后受到同事們的排斥，那么這位員工就可能在以后的會(huì)議上三緘其口。如果資深醫(yī)生在給病患治療前都不洗手，那他周圍的護(hù)士和助手洗手的可能性不超過10%。環(huán)境對(duì)人的影響力非常強(qiáng)大。
因此，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道，在組織中，任何一種新行為習(xí)慣的形成，都離不開員工之間無數(shù)細(xì)微的相互影響。利用這些影響，可以讓員工成為彼此間改變的動(dòng)力。
當(dāng)拉爾夫·西斯接到任務(wù)，在18個(gè)月內(nèi)讓F-22 “猛禽”戰(zhàn)斗機(jī)從設(shè)計(jì)階段進(jìn)入到生產(chǎn)階段，這是個(gè)巨大挑戰(zhàn)，需要洛克希德·馬丁公司5000名員工的鼎力支持。由于新生產(chǎn)任務(wù)距這些員工之前的工作相去甚遠(yuǎn)，所以大多數(shù)員工認(rèn)為如果加入F-22的生產(chǎn)，就會(huì)威脅到他們的現(xiàn)有工作。
西斯知道他不可能獲得每個(gè)人的支持，他決定從最有影響力的人身上入手，包括公司的管理者和意見領(lǐng)袖。西斯每月都會(huì)與管理者們進(jìn)行會(huì)談，同時(shí)在會(huì)談中邀請(qǐng)軍方闡明對(duì)該項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn)。在這些會(huì)議上，西斯闡明了要成功完成項(xiàng)目，哪些行為需要改變。
在會(huì)談中，西斯贏得了管理者們的信任，隨后管理者們開始影響周圍其他員工。同時(shí)，西斯還與一些能主導(dǎo)公司輿論的意見領(lǐng)袖們緊密合作，讓他們?cè)诨鶎又圃旄淖兊妮浾摲諊?。僅4個(gè)月后，整個(gè)局面就發(fā)生了顯著變化。最后，西斯領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)取得了預(yù)期目標(biāo)，產(chǎn)品大獲成功。
相對(duì)于動(dòng)態(tài)的周邊輿論，靜態(tài)的周邊環(huán)境對(duì)人的心態(tài)與行為影響更為間接，卻更為深刻。
美國紐約地鐵長期以來以偷竊、搶劫和槍擊等事件頻繁而聲名遠(yuǎn)播。80年代中期，岡恩就任紐約地鐵總監(jiān)，他力圖整頓秩序。許多人建議他嚴(yán)懲地鐵犯罪，岡恩卻把重點(diǎn)放在整治“亂涂亂畫”上。他認(rèn)為，到處都是的涂鴉象征惡劣的地鐵環(huán)境，在這樣的環(huán)境下，人心低迷，而且有犯罪企圖的人更會(huì)感到警方的無力，消除涂鴉現(xiàn)象，犯罪就失去了土壤。結(jié)果證明，岡恩的做法果然奏效。
改變員工所看到的數(shù)據(jù)，是一種有效方法。作為變革領(lǐng)導(dǎo)者的人可多讓員工看到問題，員工自會(huì)探求解決之道，改變?cè)行袨椤Ｃ绹砜死神R市的電力公司(OGE)也曾經(jīng)聲名狼藉。每當(dāng)街燈不亮?xí)r，人們就會(huì)抱怨OGE公司，認(rèn)為他們對(duì)問題反應(yīng)遲鈍。
帕特·瑞在接手該公司后，為扭轉(zhuǎn)這種局面而制定了一個(gè)目標(biāo)：要保證所有不亮街燈都能在5天之內(nèi)修復(fù)，并建立了新的每周報(bào)告機(jī)制——在報(bào)告中，要列出那些超過5天不亮的地區(qū)街燈。面對(duì)著報(bào)告中透露的問題信息，員工開始積極尋求解決辦法。很快，除了兩個(gè)地區(qū)外，所有街燈的問題都得到了解決。
再來看一個(gè)物流公司的案例，雖然公司滿足了所有內(nèi)部顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，但投向競爭者懷抱的顧客數(shù)量仍然驚人。公司總裁感到非常困惑，決定弄清楚這些標(biāo)準(zhǔn)怎么得出的。他發(fā)現(xiàn)：一個(gè)銷售員問顧客，“你需要我們用多長時(shí)間交付物品?”顧客也許回答“兩天”，銷售員通常會(huì)說：“對(duì)不起，我們不能在兩天之內(nèi)完成，四天怎么樣？”而顧客通常會(huì)說“可以”。
這個(gè)發(fā)現(xiàn)表明，在衡量服務(wù)水平時(shí)，公司往往會(huì)檢查自己是否信守了對(duì)顧客的承諾，也就是是否在四天內(nèi)將物品送到，衡量的標(biāo)準(zhǔn)是公司的服務(wù)近乎完美。但事實(shí)是，有些顧客卻希望物品在兩天內(nèi)送到，面對(duì)“四天”的回答，他們只能壓抑自己內(nèi)心的不滿。于是總裁將顧客期望衡量的遞送時(shí)間作為衡量指標(biāo)，這使得公司員工壓力倍增，實(shí)際服務(wù)水平降到了50%以下。雖然這個(gè)指標(biāo)令大部分員工沮喪，但它也激勵(lì)了整個(gè)公司的改造決心。
前四種手段改變的主要是員工的“知”，而一項(xiàng)變革能否成功，同時(shí)也取決于正確的“行”。因?yàn)樵趩T工從認(rèn)知上已經(jīng)接受和支持變革后，下一步還需要采取一些支持性手段推動(dòng)變革的執(zhí)行，而且這些支持手段反過來也能強(qiáng)化、固化員工的接受與支持程度。
在改變員工行為過程中，周圍人的力量不容忽視，這不僅僅體現(xiàn)在他們的輿論影響，同時(shí)也可能為員工改變提供有力支撐。優(yōu)秀變革領(lǐng)導(dǎo)者非常善于利用這些外部力量，讓改變中的員工感受到無處不在的支持。
AT&T公司的信息技術(shù)負(fù)責(zé)人邁克·米勒發(fā)現(xiàn)，要確保團(tuán)隊(duì)在工作質(zhì)量、時(shí)間進(jìn)度和成本等方面得到不斷改善，員工需要能及時(shí)、坦誠地與同事探討工作問題，可是領(lǐng)導(dǎo)們雖然再三強(qiáng)調(diào)這種行為，卻不能給員工以支持。于是，米勒嘗試著通過領(lǐng)導(dǎo)者的帶動(dòng)，推動(dòng)員工間的坦誠探討。他將領(lǐng)導(dǎo)者變成了導(dǎo)師，每隔一兩周就引入一種新技能，然后將技能資料發(fā)給下屬，讓他們將這些技能教給他們自己的下屬。
這種做法有力地推動(dòng)了坦誠探討問題的行為：真正意義上的技能傳授很少發(fā)生在培訓(xùn)中，更多是發(fā)生在員工遇到問題時(shí)；而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者成為導(dǎo)師后，他們會(huì)鼓勵(lì)員工提出問題，員工也樂意與這些老師開誠布公地探討，這促成了員工采用上述新行為。
無論我們?nèi)绾胃淖儐T工的外部環(huán)境和內(nèi)心認(rèn)知，變革最終還都需要通過他們的具體行為來實(shí)施。很多領(lǐng)導(dǎo)者過于迷信愿景的力量，卻很少考慮到自己“士兵”的作戰(zhàn)能力。所以在變革中，他們不得不抱怨自己的“廢物”員工。為此，在領(lǐng)導(dǎo)變革時(shí)，必須要培訓(xùn)員工，讓他們有能力改變。優(yōu)秀的變革領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)犯這種錯(cuò)誤，他們知道對(duì)于員工，任何新行為都不是看起來那么簡單，都是挑戰(zhàn)。
AT&T公司的邁克·米勒曾在一個(gè)3000人組成的IT部門內(nèi)發(fā)動(dòng)變革。他希望借助此次變革，創(chuàng)造一種開放的文化，使每個(gè)人都能及早、誠實(shí)地說出他們發(fā)現(xiàn)的問題。在變革之初，米勒發(fā)現(xiàn)，人們要說出問題，需要的不僅僅是勇氣，還需要一些交談技巧。于是米勒開始組織對(duì)員工們的培訓(xùn)，教他們?cè)诎l(fā)現(xiàn)問題時(shí)，如何匯報(bào)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，既揭示問題又讓對(duì)方接受。不出6個(gè)月，米勒領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)成了一支敢說真話的隊(duì)伍，不到9個(gè)月，他們的每款新軟件都能及時(shí)發(fā)布并且沒有重大錯(cuò)誤。
要改變員工，變革領(lǐng)導(dǎo)者需要將這六種做法搭配運(yùn)用，全面考慮到員工的內(nèi)在動(dòng)力、能力、社會(huì)影響、社會(huì)支持、激勵(lì)和周圍環(huán)境各因素，只有這樣才能標(biāo)本兼治。根據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，在領(lǐng)導(dǎo)變革時(shí)，將近40%的組織管理者只使用了上述6種方法中的1種，只有20%的領(lǐng)導(dǎo)者融合使用了4種以上的策略，而后一種的成功率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過只使用一種策略，另外根據(jù)其他一些學(xué)者的統(tǒng)計(jì)，企業(yè)變革的成功率剛好也正是20%左右！
換句話說，在改變員工行為的過程中，關(guān)鍵不在于領(lǐng)導(dǎo)者采用了哪種策略，而在于領(lǐng)導(dǎo)者采用了幾種策略。